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終身學習(三) 李清分董事長 前期提到為了防止老化，終身學習對於職場的個人及公司是非常重要 的，並提列了一些個人在終身學習的具體做法。 本期針對京華超音波公司為防止組織老化，根據學習型組織精神而發 展的作法，供大家參考！ 前言： 京華超音波的業務形態是以銷售客製化，訂購生產的，幾乎沒有標準 的產品為主，每月可有500~1000張訂單，每張訂單從幾百元台幣的治具或 維修零件訂單到上百萬美金的整台全自動化汽車儀錶板及前後汽車保險桿 熔接設備都有。每張訂單從客戶的詢問到訂單的確認，公司內部的設計、 內製、外包、組裝、品管、交機、收款、售後服務、管理流程、表單控制 、會計成本計算…等等，都需要相關部門，如業務、設計、生產、管理、 品管等緊密的配合作業，才得成功，確保公司在面對各種不斷推陳出新的 產品；ＥＲＰ電腦應用軟體系統的使用，人力精簡，售價又一直降低種種 這些變動的挑戰下，仍然能保持競爭力。 對於學習型組織，坊間理論與實務有很多書與課程，值得參考，下列 祇是京華超音波幾年來的心得，在一個百人的中小企業，公司已經施行， 而且尚具成效的方法，提出來供大家參考。 １. 教育訓練: 每年底預算編製時，每一員工重新審視公司目標，部門目標與個 人目標，依職位，工作性質，排定教育訓練的課程時數（專業與通識 並重），年終統計列入考核。考核包括主管，因為教育訓練員工成長 ，是部門主管最重要之工作職責之一。 ２. 注重團隊合作： 充分授權；Ｓ.Ｏ.Ｐ明確，銷售、研發、設計、品管，管理各部 門人員，注重溝通協調，解決問題。所以我們很少開會，而是直接針 對問題，馬上討論解決。祇要滿足客戶需求，符合公司之目標，最低 層之業務人員與工程人員會商，即可接單，不需上報。當然，這一切 都是以公司每一員工的操守與專業能力為基礎，才得以運作的（這是 老員工的優點）。如此，良性循環，成效良好。 ３. 創新： 全體員工都有如下的使命感： 我們是台灣最大的超音波廠，我們必須滿足客戶的需求，客戶在 進步，我們也需要跟著進步。我們要與全世界最尖端的同業，（如美 國 Branson、德國Herrmann），技術同步，一些台灣特有產業，我們 甚至需要超越（如太陽能電池導電鋁箔片之超音波銲接）。 我們要做品質符合客戶需求，價格也有競爭力的產品。基于以上 信念，京華超音波研發費用，每年均佔營業額5%以上，我們也提供國 內學術研究單位在超音波硬體之支援，也從中獲益不少，如超音波 Horn振動之有限元素分析。 創新是京華超音波保持成長的動力，也是國內傳統產業外移，我 們在台灣仍維持業績不墜之原因。 ４.資訊公開，考核、獎懲制度化： 雖然京華超音波不是公開發行公司，但公司的財報是公開的，而 且祇有一套帳，財報是我們公司營運的表現也是管理的根據；每月的 財報除了呈報董監事會外，我們也向員工公開，每個員工均了解上月 公司的業績與利潤，並可預期能得到的獎金金額（月、季、年）。 例如：每月的業務獎金是根據每一張工單的毛利％權數及帳齡權數的 每月總數來算的，貢獻多，獎金多。 當然資訊公開也難免會牽涉個人利益，有時會有所爭議，如每張 訂單的毛利計算方式及百分比；或毛利低但金額量大對營收有貢獻是 否接單的考量；甚至有洩密（資訊，甚至技術外流）之問題等。但大 多數爭議是良性的衝突，會促使公司在資訊及管理作業上，更正確， 更進步！ 結後語： 上述是京華超音波自認較成功的作法，提供大家參考，除了以上所提 供之外，我們當然也有一些想做但做不到的； 例如：京華超音波業務遍佈全球，需要與國外客戶溝通，而且要隨時 吸收國外先進相關技術與知識，因此工程人員的英文能力是非常重要的。 但我們用盡各種方法，迄今成效不盡人意。 又例如：台積電今年初出大問題的PMD（Performance Management Development）及引述大前研一在「再起動」書中所提麥卡錫顧問公司的 人事考核淘汰制度，亦即每年淘汰5~10﹪不適任、不積極，無法再進步的 員工；再引進新血，促進公司之活力。我個人認為這是公司組織終身學習 ，永續經營的最佳作法，但是我們迄今做不到（是情感信念上的，而非付 不起資遣費）。 這是談公司組織終身學習之具體作法，較遺憾的地方。 ～完～ 附件：學習型組織 西元一九九０年彼得聖吉（Peter Senge）出版第五項修練：學習型 組織的藝術與實務（The Fifth Discipline: The art and practice of the learningOrganization）一書後，掀起了全球的學習革命，從政府部 門（荷蘭、新加坡政府）到企業（AT＆T、英代爾、福特汽車等）都紛紛推 行五項修練-系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學 習，期盼能使組織脫胎換骨、再創佳績。 所謂『學習型組織』是一個不斷學習與轉化的組織，其學習始點由組 織內個人成員、工作團隊、整體組織，甚至是與組織互動的社群。學習是 一種持續性、策略性運用的過程，並與組織個人成員平日的工作相結合， 此種組織學習的結果，可能導致組織成員知識、態度及行為的改變，進而 強化組織創新和成長的動力（孫本初，民84） 如何推動學習型組織？ 學習型組織又稱有機組織，它是有生命的，它是由組織再造、流程再 造等四大再造的整合體。它的推動條件為： EPI(Executive personal identity)經營者發動精神佔９５％以上， 即經營者支持。 成立經貿團隊(若仍未成功，絕不別離的使命感) 預算 時間(1-3年) 它整合了組織診斷技術，團隊建立技術、問題解決技術、有效會議技 術、共同願景建立技術、組織結構重整技術、資訊技術應用技術、流程改 造技術、績效評量技術、組織評估建立技術、經營共享報酬系統，它的環 境是開放的心胸，共同承擔成本和效率，成果擴大化。高績效目標的企業 文化特質。 學習型組織的推動有如下幾種常見的手法： 一、願景描繪 二、變形蟲組織 三、管理者角色重新定位 四、吸收新血 五、標竿學習 六、輪調 七、OJT制度 八、SD活動 九、讀書會 十、會議學習 十一、L／O工具箱練習活動 十二、組織活性化活動
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